O que a filosofia pode ensinar sobre gestão de pessoas?

Filosofia tem muito a ver com gestão de pessoas porque nos faz refletir sobre atitudes que tomamos no dia a dia. Por isso, me veio à cabeça o mito da Caverna, de Platão.
Para quem não conhece, é uma alegoria, uma história, em que se retrata um grupo de pessoas presas por grilhões nos braços, pés e pescoço, dentro de uma caverna escura. A realidade para elas se resume a uma fogueira acesa atrás deles, onde outras pessoas projetam a sombra de objetos, à luz deste fogo, a única parede a qual os prisioneiros estão fadados a olhar.
Um dia, um destes prisioneiros foge e, ao se deparar com as maravilhas do mundo externo, resolve voltar para contar a novidade para os outros prisioneiros. Como todos acreditam que aquela escuridão é a realidade, consideram o fugitivo louco e resolvem matá-lo para não ser contagiados com sua loucura.
A Caverna de Platão nos faz refletir como é cômodo ficar sob a escuridão do que acreditamos ser tudo o que existe, dentro de uma realidade muitas vezes criadas por outros. É difícil se livrar destas correntes e buscar a luz do conhecimento e descobrir que há um mundo inteiro de novas possibilidades fora desta caverna. Mais difícil ainda é saber que as pessoas irão relutar em te seguir para esta novo mundo, considerando-o um delírio de uma loucura que pode ser contagiosa.
Quantas vezes vemos isso no nosso dia a dia? E quando se trata de um gestor que não aceita o tom das mudanças? Já pensaram em quantos conflitos temos por conta desta reflexão (ou falta dela?).
Eu penso que como gestores precisamos não só fugir destes grilhões, mas também levar as pessoas ao nosso redor para luz, abraçar o novo. Desbravar novos desafios é fundamental!
Um gestor precisa guiar sua equipe para fora da caverna, desenvolver seus talentos, apresentar novas possibilidades que irão ajudar na evolução de carreiras. Assim como acontece na história, o conhecimento incomoda um pouco no começo, mas nos deixa motivados conforme nos acostumamos a ele.
Há gestores no entanto que preferem apenas projetar os objetos de suas inseguranças em uma parede e aprisionar os seus empregados dentro de sua própria limitação. Talvez por medo de expor suas fraquezas, de ser superado profissionalmente por alguém de sua equipe, por consequência ser substituído e perder seu emprego. Um gestor assim vive em uma ilusão maior do que a quele impõem, já que ele mesmo se restringe à uma caverna mais escura e solitária.
Então, reflita, se você é gestor, está acorrentando sua equipe na escuridão da ignorância ou trabalhando para sair da caverna?

A jornada do engajamento

O engajamento dos colaboradores de uma organização não é algo que se coloca dentro de uma meta, executa algumas ações e caso resolvido. Para se conseguir a ativação é preciso que o colaborador atravesse por uma jornada até o engajamento. Para que isso aconteça, o gestor deve saber conduzir sua equipe, entendendo que as pessoas são diferentes e possuem motivações próprias. A primeira coisa que se deve ter em mente antes de iniciar esse tipo de ativação é saber que motivação e engajamento não são as mesmas coisas. Eles se diferem em relação ao valor do trabalho e à causa da organização. Enquanto a motivação é o impulso inicial, aquilo que nos faz sair da inércia, o engajamento é o que nos faz querer fazer bem feito o que começamos. Quando iniciamos a jornada para o engajamento, a motivação ainda está muito ligada a segurança e as necessidades fisiológicas do colaborador. Ele deseja ter trabalho com uma jornada de trabalho definida, com um intervalo de descanso até o próximo dia de trabalho, com condições que lhe garantam o mínimoe de segurança para que possa realizar as atividades para as quais fora contratado. Essa pessoa também esperar ter uma remuneração e alguns benefícios em troca da sua força de trabalho. Esse colaborador irá se esforçar para cumprir suas metas e alcançar resultados porque sabe que sua permanência na organização depende disso, mas isso não é engajamento. Para existir esse engajamento, o colaborador tem que se identificar e acreditar na cultura organizacional em que está inserido e compreender o seu papel dentro do fluxo de valores da empresa. O primeiro passo acontece quando ele deseja algo mais que a remuneração, os benefícios e horários estabelecidos. Ele anseia por um ambiente de trabalho adequado, que apesar do estresse que venha sofrer por causa de sua atividade, ele possa ter uma boa convivência com seus colegas de trabalho, com seu gestor e até mesmo com clientes e fornecedores. Aqui, esse colaborador começa a desejar por uma integração social e está dando os primeiros passos efetivos em sua jornada ao engajamento. A partir do momento em que ir trabalhar não é um suplício a ser enfrentado por obrigação, já que não é por ser pesado que a atividade deve ser desagradável, certo? Você pode gostar do que faz mesmo tendo um volume grande de trabalho. Isso fará com que esse colaborador deseje ir pouco mais além, se for motivado pelas coisas certas e no momento adequado. Principalmente se o trabalho é pesado e estressante, a pessoal vai desejar receber um reconhecimento a superar uma meta arrojada ou conquistar um cliente difícil. E isso é normal, afinal de contas ninguém faz nada tão mecanicamente assim. O que o gestor deve observar é que esse reconhecimento nem sempre precisa ser vertical! Estimular que a equipe reconheça o esforço e o talento dos colegas é uma atitude saudável, já que é um nível diferente de reconhecimento. O indivíduo passa a sentir orgulho pelo que faz e reconhece a importância disso, o que certamente o levará a buscar por mais responsabilidades. Esse anseio por mais responsabilidades, está associado ao desejo de participar de tomadas de decisões ligadas às suas tarefas, tornando o trabalho mais desafiante, uma vez que surgem mais autonomia e diversidade de afazeres durante o dia a dia. Esse desafio constante impulsionado por novos conhecimentos que são adquiridos pelo caminho, fazem com que o profissional cresça em expertise. Claro que o gestor deve ter o cuidado para que isso esteja devidamente alinhado com a estratégia da empresa. Mostrar ao colaborador que se engajar é mais do que oferecer mais resultados, e consequentemente mais lucros, para a empresa. O engajamento também traz um incremento de valor agregado à força de trabalho que ele oferece à organização. A jornada para o engajamento é, mais do que tudo, uma busca pelo crescimento profissional alinhado com as estratégias definidas pela organização, sendo sempre guiado por essa trilha pelo gestor. Fazer a gestão de uma equipe para que atravessem por uma jornada para se engajarem é mais do que um plano de ação, é guiar pessoas por uma jornada inesperada, afinal de contas, nem todos os percalços estarão previstos, já que não existe um roteiro pronto, mas uma história a ser construída.

Assédio: um desafio para a mulher no ambiente de trabalho

O respeito à mulher dentro de todas as esferas de seu ambiente de trabalho, seja no escritório ou linha de produção, ou no ambiente digital, é algo importante e que deve ser seriamente considerado pelos gestores. Depois de ver algumas colegas reclamarem de assédio dentro da plataforma LinkedIn, resolvi usar o tema como objeto de estudo em uma das disciplinas dentro do MBA em Gestão de Pessoas e Liderança que estou cursando. Resolvi montar uma pesquisa simples e passar o questionário para algumas colegas, 51 mulheres para ser mais exato, com cargos e áreas de atuação diferentes. Perguntei se elas acreditavam que há ocorrências de assédios contra a mulher dentro da empresa, seja moral ou sexual. O interessante foi que 69% delas acredita que há algum tipo de assédio, principalmente o assédio sexual. Delas, 50% enxergam algum tipo de mudança no mercado para melhorar esse problema, porém outros 25% enxergam essa movimentação acontecendo de forma lenta. A mulher pode sofrer assédio de origem descendente, horizontal ou misto. No descendente, o gestor pratica a violência, seja moral ou sexual, enquanto que no horizontal, o assédio acontece por parte dos próprios colegas de trabalho. Pode ainda acontecer o terceiro caso, o misto, onde a trabalhadora sofre com o assédio tanto do gestor quanto dos colegas. O assédio é um ato frio, consciente, calculado e intencional, potencializando a aquisição de doenças mentais na mulher, como neurose traumática, por exemplo. Um dado interessante foi levantado por meio de pesquisa realizada com 4.975 usuários do site Vagas.com, onde foi apontado que  52% dos entrevistados já sofreram assédio moral ou sexual no trabalho, porém 87% destas pessoas não denunciaram o assediador. São 2.250 casos de assédio que ficaram impunes. Sócio da área trabalhista do Veirano Advogados, José Carlos Wahle acredita que o maior problema talvez seja cultural e não tanto legal porque, em geral, há grande receio por parte do trabalhador de fazer uma reclamação e sofrer algum tipo de retaliação. A pesquisa do Vagas.com mostra bem o fundamento deste temor por parte do assediado, afinal entre os 13% que decidiram fazer a denúncia, 20% foram demitidos após a iniciativa, 17,6% sofreram perseguição e 8,6% resolveram levar o caso à Justiça. Sendo que para 39,2% nada mudou após a denúncia. Outro fator que corrobora com a omissão dos assediados é que a sensação de impunidade também se mostrou alta na pesquisa, onde 74,6% dos entrevistados que fizeram a denúncia disseram que o agressor permaneceu na empresa e apenas 12,1% declararam que ele foi demitido. Já os que não sabem o que aconteceu com o agressor somam 11%, enquanto os que informaram que o agressor pediu demissão somam apenas 2% do grupo dos denunciantes. Em se tratando de assédio sexual, estudos mundiais mostram que 87% das vítimas são mulheres. É interessante perceber que, apesar de em menor ocorrência e de pouco se falar em assédio sexual sofrido por homens, ele também ocorre. O desafio para as empresas é criar mecanismos que possam coibir esse tipo de violência, através da estruturação e promoção de processos psicossociais maduros e responsáveis, que garantam a saúde, o bem estar e a qualidade de vida dentro do ambiente de trabalho para todos os seus empregados, independente de sexo, credo ou etnia. Uma estratégia bem elaborada de Comunicação Interna pode ajudar a fomentar uma cultura organizacional que propicie um ambiente de trabalho sadio para as mulheres, e o gestor é o melhor canal de comunicação para que a mensagem chegue até os empregados, afinal ele tem acesso e conhece as pessoas que formam sua equipe. Ter um relacionamento honesto e transparente com a equipe é importante para que as colaboradoras saibam como a organização as valorizam e zelam pela sua qualidade de vida dentro do ambiente de trabalho, com um código de ética que tenha as regras de condutas claras, principalmente no que se refere a qualquer tipo de assédio. A Comunicação Interna pode ajudar a divulgar essas regras e até mesmo dar voz, caso alguma colaboradora se sinta vítima de assédio, através de um canal de denúncia de práticas danosas.

Sua visão pode definir sua Comunicação Interna

Algumas empresas apostam em treinamento e ferramentas, alguns eventos, tudo em prol de uma Comunicação Interna para engajar seus colaboradores. No entanto, algumas coisas podem passar batido e o resultado acaba não sendo o esperado. Uma dessas coisas é não entender a diferença entre Comunicação Interna e Endomarketing, afinal eles possuem funções distintas. A Comunicação Interna tem a ver com informar, em deixar os colaboradores por dentro da estratégia da empresa, dos benefícios oferecidos e por aí vai. O Endomarketing está ligado a persuadir, em mostrar aos colaboradores como estão posicionados dentro da estratégia da organização. São conceitos diferentes, mas que podem se complementares se bem entendidos as diferenças no momento da aplicação. O Marketing Digital já deixou claro que o conteúdo pode ser atraente e relevante ao mesmo tempo, basta entender a estrutura do que está sendo trabalhado. Você pode informar uma mudança de benefício e ao mesmo tempo mostrar como isso será interessante ao colaborador, tudo depende do conteúdo. É possível trabalhar a estratégia de comunicação por meio do Endomarketing para construir a mensagem e usar a Comunicação Interna para conduzi-la até os colaboradores por meio de um planejamento de mídias. Trabalhar para entender os públicos internos e conseguir usar a linguagem adequada para se comunicar com eles faz toda a diferença quando o objetivo é ir além de informar. Entender com quem está se comunicando ajuda a determinar os canais de comunicação que serão utilizados para alcançar os colaboradores. Não existe um canal que falará com todos os colaboradores e atingirá todos os objetivos planejados, isso porque não há um só público interno, mas diversos. Se você tem um grupo com preferência por ferramentas tecnológicas dificilmente um jornal-mural chamará à atenção dele, é preciso ter um outro canal para alcançá-lo. Da mesma forma, negligenciar um canal também pode prejudicar a intenção de engajar os colaboradores. O uso do e-mail corporativo como meio de comunicação interna pode ser sabotado pelo mesmo profissional que o está promovendo. Como? Simples, é só não se atentar em como essa ferramenta é vista pelos colaboradores no dia-a-dia. Se o e-mail é visto como uma parte do processo de trabalho e não um meio de comunicação, a mensagem pode ser considerado como um desvio e não ter a devida atenção do colaborador. Torná-la mais atraente, desde o título do e-mail, aumenta as chances de ser lida, o que só é possível se for olhado com carinho para a diferença de públicos. Voltando à Comunicação Interna que engaja, pensar em construir conteúdo ao invés de despejar informação corporativa nos colaboradores, é fazer uma Comunicação Interna mais eficaz, com informação relevante e que faz o colaborador se sentir realmente parte da empresa. E para fazer isso não é necessário super treinamentos ou ferramentas e plataformas top trends, mas uma mudança de mindset, um novo jeito de ver a estratégia da empresa, seus colaboradores e empatia. Esse é o primeiro passo para construir uma Comunicação Interna realmente engajadora